去年雙拾壹受邀去支付寶轉了壹圈，順便與兩位在這裏工作的同學暢聊了壹下午。當時聊到阿裏集團內部團隊經營的壹些故事，感覺很受啟發，於是就想試著寫出來給大家參考，但是該死的拖延症又把我打敗了。恰好最近兩天又和身邊的朋友們聊到團隊管理的話題，於是趕緊趁機記錄下來。因為點比較散，想到哪寫到哪，所以只能是“漫談”。

先說說自己心目中理想的團隊，應該是像《海賊王》中路飛的團隊那樣：每個成員都是自己擅長領域的佼佼者，每個人都有自己非實現不可的夢想，但是共同的方向把他們聚在壹起。平時大家嘻嘻哈哈、打打鬧鬧，跟壹夥死黨在壹起毫無差別。在遇到共同的敵人時，每個人都會去拼命，不光是為這個團隊，也是為了達到共同的目的地，實現各自的夢想。

這種理想團隊模式我曾和不同的人說過很多次，可是它畢竟只存在於熱血動漫中。現實中有太多利益瓜葛，太多紛紛擾擾，所以這種理想的團隊基本不存在。然而成功的團隊經營者卻有很多，馬雲便是其中之壹。目前阿里集團大概總共有兩萬多人，傳言馬雲曾豪言再多兩萬人管理起來也不在話下。那麼這位傳奇人物是如何管理如此龐大的團隊的呢？從前面提到的兩位同學的口中，我似乎找到壹些答案。

從公司結構上來看，將不同的業務劃分為若幹子公司的做法值得借鑒。從最開始的阿裏巴巴B2B，到後來的淘寶、支付寶，再到天貓、聚劃算、阿裏軟件、阿裏雲、阿裏金融，每當某塊強勢業務成長到足夠強大時，都會脫離原來的“母體”，自立為新的子公司，並且與成為原來“母體”的兄弟姐妹。典型的例子就是從淘寶先後脫離出來的天貓（原淘寶商城）和聚划算（淘寶團購）。是不是很像草履蟲的無性繁殖過程？這樣做帶來的好處也很明顯。

首先，劃分為子公司的過程就是權力下放的過程，並且這種方式比超大團隊中實行權力下放做得更徹底。更小的團隊、更大的決策權，降低了溝通成本、提高了決策效率，團隊整體反應會更靈活，使得業務能更快速響應瞬息萬變的市場。其次，對員工來說有更大的成長空間。只要你有能力把自己負責的這塊業務做強做大，在大到壹定程度的時候，你就可以脫離出來，成立新的子公司。新公司與原來的“寄生母體”同級，各種級別的新職位為更多的員工提供更多的職業發展可能。並且這仍然還是在員工已經熟悉的企業大環境中，更像是一種企業內部創業的模式。

從人事安排來看，不同子公司、子公司內部的頻繁調崗給中高級別管理層提供了更多歷練的機會。用兩位支付寶基層開發者的話來說，通常是叁伍個月就會換壹次部門老大或更高級別的管理者，要是陸個月還沒見動靜就會覺得奇怪。這些人事變動當然絕大多數都是在阿裏集團內部進行的調整，這種方式可以讓管理者壹邊熟悉集團的各種業務，壹邊找到更適合自己的位置。對阿裏而言，也可以通過這種方式去甄選、發現和培養更高級別的管理者。

從內部文化來看，武俠僅僅是表面，實事求是的做事態度才是精髓。在這個方面，前面提到的兩點，以及阿裏集團內網的經營方式都起到了很大作用。阿裏不同子公司之間的人事全都是獨立的，但是大家的業務卻都有著千絲萬縷的關係。假設淘寶的開發人員發現支付寶提供的接口很爛、很難用，那麼他可以到內網去放心吐槽，人事獨立意味著不用擔心因為吐槽其他同事或團隊在業績考核中受到任何影響。只是能吐槽還不算什麼，更關鍵的點在於，內網的管理人員會把反饋的問題指派給相關部門負責人，督促其修復或解答。即使你對馬雲不爽，也可以發貼質問，坊間也流傳著壹些馬雲回覆員工的帖子。這種內部相互監督的機制，能夠很好地把許多問題在內部消化，使整個阿裏集團對外更具戰鬥力。前面提到的管理層崗位輪換，在這時候也能發揮作用。因為管理層對各位子公司、各個崗位的工作比較熟悉，待的時間也不是太長，不容易形成保護主義式的內部派系，對待各種內部吐槽和質詢更趨向於以實事求是的態度去解決問題。

從員工素養來看，人人都是很好的思考者和執行者。從當時接觸的幾個人來看，他們都很善於思考，並且關注的點不僅僅局限在自己工作範圍內，而是著眼於更大的行業和社會環境。在這壹點上，我嚴重懷疑和馬雲堅持不懈的價值觀灌輸有關。同時價值觀的統壹帶來的另壹個好處是，在以目標為導向的工作中，所有人的執行力都很強。當高層確定好某個目標時，下面所有人都會鉚足了勁往那個方向努力，呈現驚人的戰鬥力。單從這壹點來看，阿裏已經達到壹個理想的團隊所需要的效果。

以上都是我從大半年前與同學交流的隻言片語中回憶總結而來，過去時間已經比較長，恐怕記得不是那麼清楚了。不過我相信，對有心的看官來說，還是能夠從中受到啟發的。只是馬雲能夠把阿裏經營成今天這樣龐大的帝國，僅靠這幾把刷子肯定是不夠的，或許這些只是其中的壹些非關鍵因素，所以模仿還望斟酌！